Con il termine employee retention si fa riferimento alla capacità da parte di una organizzazione di riuscire a trattenere i dipendenti all’interno dell’azienda. Quel processo attraverso il quale ci si struttura e organizza per garantirsi che gli stessi non l’abbandonino cercando altre opportunità, non solo per motivazioni più strettamente lavorative ma anche per eventuali necessità di tipo personale. Con il termine employee retention rate, entriamo di diritto attraverso i numeri anche nella statistica.
Le rsa rappresentano, per la promiscuità delle figure lavorative in esse operative, sanitarie e non, un ambiente certamente non facile sotto il profilo della gestione del personale interno, con la ricerca di un risultato finale, quello della corretta e professionale gestione del paziente (ma non solo: anche dei suoi familiari), raggiungibile solo attraverso un vero e continuo lavoro di equipe multidisciplinare.
Per chi gestisce e lavora all’interno di questo settore sarà stato certamente facile riscontrare come non sia affatto scontato mantenere e gestire una buona comunicazione tra i vari reparti operativi e le loro più specifiche professionalità: operatori più prettamente sanitari, come medici, infermieri, fisioterapisti, operatori socio sanitari, psicologi, logopedisti, per citarne alcuni, ma anche amministrativi, dalla direzione alla segreteria, accoglienza e contabilità fino al manutentore, il reparto cucina e la lavanderia.
Se, ormai da tempo, le aziende del settore sembrano dotarsi di strumenti e organizzazione per la gestione, comprensione e benessere del proprio lavoratore, basta parlare con gli addetti ai lavori per comprendere come il grado eventuale di insoddisfazione non colto e non percepito possa essere in alcuni casi (e per specifica professione) anche molto elevato.
I motivi per i quali una persona può decidere di lasciare un posto di lavoro possono essere certamente i più disparati, da quelli personali e familiari a quelli più marcatamente lavorativi.
Personali, dicevamo, come il bisogno di dedicare più tempo per la famiglia, un cambio di residenza che allontani troppo dal luogo di lavoro. Motivi su cui si può fare poco: dove possibile, per organizzazione e profilo professionale, concedere riduzioni di orario o lavoro flessibile come lo smart working.
Su altre motivazioni invece, quelle più strettamente lavorative, legate in generale al benessere dell’ambiente di lavoro, organizzazione e coesione del proprio gruppo professionale, interazione di funzioni con altri reparti, l’azienda può fare molto. Parliamo dell’esperienza professionale (compresa la possibilità di progressione lavorativa) e non ultimo il compenso: entrambe le cose possono e devono essere gestite proprio tramite strategie.
Sempre di più si prende coscienza del fatto che lavorare con il dipendente e il collaboratore sul rafforzamento di un rapporto che comincia all’inizio del percorso nell’azienda, senza distinzione sull’importanza e ruolo che questa figura ricopra, e prosegua per tutta la sua durata, è diventato sempre più essenziale.
Eppure? Eppure sembra che nonostante sistemi aziendali, buone prassi da adottarsi, comportamenti e studi ai quali gli addetti alla gestione spesso vengono formati, i risultati tardino ad arrivare.
Gestire la propria posizione apicale, che sia amministrativa o sanitaria, con dialogo, ascolto attivo e se necessario un passo indietro, non vuol dire rinunciare alla propria posizione e con essa alle doverose scelte e indirizzi lavorativi da impartire, ma vuol dire avere la capacità nel momento in cui si guarda un gruppo di lavoro, di essere parte di quel gruppo, ed essendone parte, di avere quella sensibilità e attitudine non certamente propria a tutti, di capire, sapersi porre, di entrare in sintonia con esso o la singola persona che si ha davanti, carpendone le eventuali debolezze, incomprensioni, aspettative e necessità.
La frase “bisogna imparare a gestire” è quanto più volte durante le difficoltà gestionali mi sono sentito ripetere da chi più esperto di me, fino a quando interpretandola, mi ha portato a crescite non solo professionali ma soprattutto personali.
Con un mix di capacità diverse da individuo a individuo, fatto non solo di studi ma soprattutto del proprio modo di essere, dalla sensibilità, del percorso lavorativo e più percorsi fatti, della tenacia, furbizia, costanza, umanità, e importante dell’empatia che non significa come spesso viene confuso, che cosa farei al posto suo, ma cosa farei se io fossi lui, potremo “gestire” aspetti emotivi e relazionali all’interno del lavoro, del singolo e dei gruppi, riuscendo a trovare soluzioni.
Le persone ti seguiranno, certo magari non tutte, ma probabilmente molte, e molte quelle rimarranno.
Spesso percorri un passo alla volta le grandi distanze: in quella grande distanza, raggiunta passo dopo passo, starà pure il tuo employee retention rate, con molta probabilità alto.
Io penso questo: “Anche se perdi il dipendente, non lo hai personalmente perso, se almeno hai provato veramente a comprenderlo!”
Andrea Benelli
Andrea Benelli nasce a Genova il 14 marzo 1977. Sposato, un figlio, entra per caso nel mondo delle rsa nel 2007. Ha quasi trent’anni e il titolare di una struttura genovese cerca un ragazzo che gli dia una mano a gestirla. Così, dopo diverse esperienze lavorative, inizia il suo percorso nel mondo del socio-sanitario, allora completamente sconosciuto. Dal 2007, diversi incarichi professionali si susseguono e uniscono insieme ai diversi cambi di proprietà, diventa responsabile del personale, responsabile amministrativo, degli acquisti, qualità e sicurezza. Dal 2017 ricopre incarichi di direttore gestionale per rsa.
